Esta matéria nos estimula a fazer um paralelo com a advocacia. Cada vez mais assistimos advogados que, afogados pela rotina de trabalho, se esquecem de pensar na continuidade de seus escritórios, nos problemas de sucessão e liderança, necessários ao futuro do negócio.
Por Anna Luiza Boranga e Simone Viana Salomão
Recentemente na revista Exame, publicada no dia 14/06/2007, a matéria os Os herdeiros voltaram fala da preparação de possíveis sucessores, mostrando a formação da quarta geração, de cursos e treinamentos voltados para um conselho de primos . Enfim, a terceira geração educando a quarta.
Esta matéria nos estimula a fazer um paralelo com a advocacia. Cada vez mais assistimos advogados que, afogados pela rotina de trabalho, se esquecem de pensar na continuidade de seus escritórios, nos problemas de sucessão e liderança, necessários ao futuro do negócio.
O que ocorre é que, para cada etapa da vida do profissional, existe uma necessidade diferente. No auge da carreira, quando está no pico da produção e com maior disposição para o trabalho, os advogados se esquecem de preparar seu clone , aquele que poderá substituí-lo ou ser seu principal assessor e promover a continuidade do escritório.
Ao contrário, como está com todo o pique, este advogado não prestigia a geração seguinte, perdendo a oportunidade de desenvolver uma equipe composta por profissionais de diversas faixas etárias. Na maior parte das vezes, além de não perceber a importância do segundo nome , prefere atuar com pessoas mais jovens, em nível de subordinação, com vistas a evitar confrontos. O resultado é a perda de bons seguidores ou a falta de treinamento para que novas lideranças possam emergir.
Esta preocupação aparece bem mais tarde. Quando se dão conta deste problema começam a preparar os mais jovens, e encontram dificuldades: faltam-lhes as características necessárias para representar com equivalência esse líder. Os clientes esperam a postura de um profissional maduro, ao qual estão acostumados. Por mais interessado, culto e comprometido que seja este jovem, existe a impressão de que este não é o perfil desejado pelos clientes. Esta fase aparece em todos os tipos de advocacia. Nos escritórios familiares, o intervalo entre a geração do pai e do filho exige o aparecimento da figura intermediária, que administra o período da passagem do bastão , representando um suporte importante enquanto o pai prepara o filho para a sucessão.
Outra situação deve ser aqui analisada e diz respeito ao escritório altamente especializado. Imaginem o escritório de um parecerista por exemplo. Seus pareceres podem até contar com a colaboração de uma equipe de advogados, porém a figura que centraliza a atividade é a do titular. Será que esse escritório poderia ter continuidade? Como preparar o próximo especialista? Mais um exemplo interessante: um escritório com grandes figuras políticas, envolvidas em movimentos da classe e do país. Como dar seguimento em atividades tão peculiares? Cabe aqui pensar em sucessão?
Alguns advogados entendem que podem herdar uma advocacia simplesmente porque detém o mesmo sobrenome do titular. Outros entendem que pelo fato de integrar uma determinada sociedade de advogados podem garantir automaticamente a confiança depositada no escritório. Ser herdeiro pode não significar ser sucessor. O carisma e liderança necessários não são automaticamente transmitidos a sucessores.
Para tanto é necessária uma estratégia de continuidade para o escritório, uma ininterrupta preocupação e investimento na formação de líderes, uma atenta observação da equipe. Entenda-se equipe não apenas a jurídica, mas também a administrativa. Estamos falando do suporte ao serviço dos advogados, onde temos Administradores Legais, bibliotecários, arquivistas, assistentes financeiros que ajudam no atendimento ao cliente externo: pessoas com o DNA do escritório. Sabemos que o custo de identificação e treinamento deste grupo é elevado, mas é compensador. É a garantia que a identidade do escritório permanecerá por tempos e tempos.
Importante ressaltar que em momento algum estamos incentivando o passado, ou a preservação de pessoas antigas . Estamos sim dizendo que se o perfil do escritório for inovador, as pessoas presentes terão que lutar para manter este perfil, buscando uma equipe que saiba agregar novas perspectivas. Se por outro lado estamos diante de um escritório conservador, os gestores precisam saber preservar isso, selecionando pessoas com este perfil. Na verdade a nova geração tem que estar atenta às necessidades do mercado e de sua clientela. Tudo somado, estamos nos referindo à marca do escritório.
Cabe, portanto, o alerta: estamos investindo nas gerações subseqüentes como uma política do escritório ou estamos deixando lacunas na hierarquia do escritório? O investimento na equipe, mediante treinamento e atualização com mestrados, doutorados, e incentivo à formação dos gestores poderá aproximar as gerações. Não se pode perder tempo quando o assunto é preparar novos líderes. Essa é uma tarefa para ser praticada diariamente.
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Anna Luiza Boranga e Simone Viana Salomão são sócias ALB Consultoria, Coordenadoras e Professoras do Curso de Administração Legal para Advogados da EDESP-FGV.
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